組織活性支援に込めた想い

人生のオーナーシップを自らの手に

コミュニケーションギャップが社会を歪める

相手に依存し、問題を相手のせいばかりにし、相手を理解しようとせず、自分とは違う価値観をもっていること(多様性)を尊重しないことが、疑念や分断、葛藤を生み出していると言えます。まさに、コミュニケーションギャップが引き起こしている弊害です。

私は、このコミュニケーションギャップを解消していくことこそ、組織はもちろんのこと社会を活性化させ、もっと生きやすいものにして行くと信じています。

このような思いを抱くに至るには、苦い経験を私自身が経験したことに端を発します。

部下とのコミュニケーションギャップで、身体に異常を感じるまでに

それは私が管理職としてチームのマネジメントをしていたときのことです。営業職から本社管理部署のマネージャーに異動した私は、長年に亘って管理部署で働いてきていた部下のマネジメントに悩んでいました。管理部署の仕事に関しては私よりも断然経験が長く、自分なりのやり方や考え方も持ち合わせていた部下と、現場感覚から感じてきた管理部署の不合理さを変えていこうとしていた私は、何かに付け意見が対立しました。

幾ら諭しても時として持論を曲げず、思うように動いてくれない部下に憤りさえ感じ、上司という権力を振りかざし思わず「文句言わずに俺の言うことを聞け!」とねじ伏せる度に自己嫌悪を感じることもあり、そのうえ部下との心的距離も広がっていくのを実感していました。メンバーとはチーム一丸となって頑張って行きたいと夢見ていた私のチーム像とはどんどんかけ離れ、仕舞いには毎日が憂鬱になっていくほどでした。

この時、上司の私もそうですが、部下達も明らかにストレスが溜まっていましたし、チームのポテンシャル(メンバー間の会話、協力度、チーム・個人の創造力など)も、みるみるうちにダウンしていきました。

結局この時は、チームの状況を見かねた私の上司から「マネジメントの仕方を再度見直ししてみろ」という忠告を受けたことがきっかけとなり自己内省をし、部下達のやり方を頭ごなしに否定し変えていこうとしていた自分の関わり方を見直し始めたことで、徐々に部下との関係も、チームのポテンシャルも回復しました。

しかし、ここで強く記憶に残ったことは、職場の人間関係が悪く.それにつれて職場の雰囲気が険悪であると、上司であろうが部下であろうが毎日の仕事が憂鬱になり心身に悪影響を与えると同時に、仕事の成果にも悪影響を与えていくというものでした。

毎日、職場への出勤途中、徐々に胃に強い痛みを感じるようになっていったという経験は今でも忘れられません。

社員・部下とのコミュニケーションギャップに悩む経営者・リーダの力になりたい

この経験をしたことで、社員・部下とのコミュニケーションギャップに悩む経営者や管理職の方の辛さや孤独感を私は身にしみて理解できます。また、それが孤独感だけに終わらず業績の低迷にも連鎖していくことによる焦りや怒りも、体感しました。

私は、経営者を始め組織で働く方々が同じような苦しみを味合わずに済むよう、また既に苦しんで居る方々の悩みを解消できるよう、組織や社会におけるコミュニケーションギャップを少しでも減らし、「人と人」「人と組織」「組織と組織」が協働し、お互いが活かし活かされ合う組織・社会の実現に貢献していきたいと強く願い、組織活性の仕事に関わらせて頂いております。

創業者の個人企業から、
組織的運営への脱皮にも、コミュニケーションギャップの解消に鍵がある

私には3つの選択肢がありますが、業績も会社の規模も猛烈に伸ばしながらも、社員達にとっても働きやすい会社を創り上げるという3つ目の選択肢の可能性を私は信じたいんです

これは、自ら創業し事業規模、事業エリア共に拡大し一部上場を果たしながらも、社員数が100人を超える頃から業績が低迷し出して悩んでいらした、とある創業社長がもらした言葉です。

その方は、掲げた志とビジョンをしっかりと描き、実現の為の計画を明確に立てているという意味でいわゆるビジョナリー経営を実践されていました。そして、ことある毎に全社員を集めビジョンや計画をダイレクトに伝えているにも関わらず、管理職者からの経営陣への不信感や、何となく蔓延する"甘え"(主体性の低さ)に頭を悩ませていました。

社員数が40~50人程度の規模までは、社長が全ての社員に目を配れるでしょうし、社員の行動や仕事の仕方など細かいところまで指示できますから、事業に対して一番のオーソリティーである社長が全てを仕切る事ができますし、むしろその方が上手く行くことが多いようです。

しかし、そのような会社が徐々に規模を拡大してそれに伴って社員数も増やしていった時に、殆どの会社がぶち当たる壁があります。それが冒頭にご紹介した創業社長の例に現れているものです。

「これまでは社長の個人力に頼る個人企業だったが、組織として脱皮できるか」と言うテーマであり、「管理職者にどこまで任せられるか?」ということです。

中小企業では、社長の個人力に頼り、社長が社員を操るマリオネット型の組織マネジメントを続け、伸び悩むという罠にはまってしまう企業を多く見かけます。

「マリオネット型組織」と「オーケストラ型組織」

ここでのブレークスルーポイントは、社長、管理職、一般社員それぞれの間のコミュニケーションギャップの解消です。そしてこれが個人企業から、大局的な面に関しては指揮者(社長)がリードしながらも、細かなニュアンスなどは楽器毎の主席(管理職)がリードして行くオーケストラ型組織への脱皮のきっかけとなります。

成果を出す組織づくりに一貫して取り組んできた経験を活かした組織活性支援

買収した企業と自社との事業連携を目指すものの、社風の違いや現場の拒否反応の激しさに、一体感醸成の難しさを痛感したというのが私の組織づくり体験の始まりです。それから11年あまり、成果を出す組織づくりのためには、「人と人」「人と組織」「組織と組織」の間の一体感と信頼感醸成が一番大切だと考え、取り組んで参りました。

企業買収時の拒否反応や副作用の解消に数々携わった経験から研ぎ澄ませてきた

  1. 相手の本音を聞き出す技術
  2. 問題の本質を探り出す技術
  3. 意見の対立から相互理解へ導き出す技術

を駆使して、「目的・志、目標を共有する」「お互いの価値観や考えを理解し合う」「本音で話せる、語り合える場を設ける」ことでコミュニケーションギャップから来る業績低迷を回復に導きます。

  • お悩み事例1 社員の気持ちがバラバラで組織に一体感がない
  • お悩み事例2 共に将来を担ってくれる人材が見つからない
  • 理念形成物語
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